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把供应商当作一种企业资源来管理

把供应商当作一种企业资源来管理 2011年12月04日 来源： Camco是世界上最早应用make-to-order制造系统的企业，也是最成功的例子之一。富有远见卓识和创新精神的Camco管理者创造了一种被企业广泛应用的生产方法。几年前，我参观通用电器（GE）在加拿大的生产和配送事业部Camco公司。Camco公司是世界上最早也是最成功应用make-to-order制造系统的企业。富有远见卓识和创新精神的Camco管理者创造了这种被业界广泛流传的方法。记得，Camco公司的生产部经理说，Camco公司的供应商是他们最宝贵的资源之一。其实刚开始，他们还无法意识到这点，直到这些供应商真正参与到这个新的系统中。令Camco管理者震惊的是，许多主要的供应商都在短时间内迅速地引入make-to-order制造系统，这极大地压缩了整个渠道的周转时间，并且这也给Camco公司的流程变革提供了强而有力的帮助。通常，许多企业与供应商都是默默对抗性的关系。一些企业在供应商管理计划中详细说明了准时交付、订单履行率等方面供应商绩效标准。当然，这些计划通常也包括一些处罚措施。然而，很少企业愿意与供应商一同查找问题和排除障碍，更有效地融入双方的业务流程。把供应商当作一种企业资源是一种创新的供应商管理方法。它能把企业和供应商之间的敌对关系转化为互惠互利的合作伙伴关系。创新的供应商管理 在日本，供应商管理被看作是一项基本的管理职能。供应商被看作是企业的“隐形工厂”。然而，这种观点却被大多企业所忽视。在很多企业里，原材料和零部件的成本要远远高于制造或装配所带来的增值。然而，只要是涉及到人员配置和流程改进的项目，它们在企业内部所表现出的基本特性和在外部供应商那里所具有的特性是完全不一样的。涉及到内部流程改进的项目通常需要合理的人员配置，并通过诸如流程计划（Process Mapping）之类的技术来构建系统的知识体系。相反，供应商管理项目往往缺乏足够的项目成员。尤其是，他们往往只是依靠主观假设来执行项目，而不是依据系统化的知识形成体系。在一些行业中，诸如那些向大型零售商供货的消费品行业，富有创新意识的供应商已经针对这些挑战采取了必要的发展措施。他们按照客户的重要性、客户实施改革的意愿和能力，将客户分成不同的客户组合，并向这些客户组合提供不同的服务水平。在这些复杂的关系中，优秀的供应商会暗中处罚那些不合作的客户，而照顾那些积极创造双赢关系的企业。换句话说，优秀的供应商通常会寻求一些双赢的合作关系，以让自己也成为别人的资源，并得到他们有效的管理；与此同时，这些供应商也会避免和那些崇尚“单边主义”的企业进行合作。关键的成功因素设计有效的供应商管理流程，需要三个至关重要的因素：供应商选择、建立合作关系、订约。许多供应商管理方案因为没有选择好正确的供应商伙伴而以失败告终。为了与供应商发展深入的、创新的合作关系，必须注意以下五个关键要素：合作能带来的真正价值——这种价值必须得到合作双方的评估，并且实现公平的分享。维持双方合作关系的方法是至关重要的，即使合作的发起人已经推出合作团队，但这种合作关系依然能够维持。弹性——合作关系必须有合理的、足够的弹性。战略联盟——与一个主要的供应商发展深度的合作伙伴关系往往能改变原有的竞争关系（企业和供应商之间的对抗关系）。当然，对于供应商来说也是如此。合作的意愿——合作双方必须消除内部的组织冲突。执行能力——合作双方需要认可彼此的能力，以确保合作双方能在预定的时间内实现预定的合作目标。实际上，当企业启动供应商合作计划的时候，时常会选择第一个与他们接触的供应商，而不管这个供应商是否合适、是否具有良好的资质、是否能够开展长期的合作。犹如供应商的管理工作一样，供应商的选择也是极为重要的。建立合作关系需要一定的指导策略。通常，要花费几个月的时间来处理过去的遗留问题。在这一阶段，渠道图（Channel Map）是一个重要的分析工具。通过追踪渠道上的产品流，能够清楚地观察客户与供应商间的产品流动模式，以及实际的渠道绩效。渠道图由三部分组成：（1）用于反映每个渠道环节的信息流和产品流的图表，这些渠道环节包括物料搬运、存储、运输、加工处理等等；（2）反映不同时期的产品堆积和移动状况的定量分析或者代表模型；（3）针对每一环节的成本进行粗略地估计。利用渠道图所提供的信息，您和您的供应商能够识别产品流动的阻碍因素。这是非常重要的，因为设计合理的业务流程衔接通常能给企业带来可观的潜在收益。在这一阶段，“展示性计划”是特别有效的。这不同于“实验性计划”。“展示性计划”只是提供一个大致的计划，企业需要在这一实践中不断总结和学习。而另一方面，“实验性计划”是事先经过分析的、切实可行的计划。在“展示性计划”中，您只要为新的客户—供应商关系制定了工作模式，那么这种模式很容易就会得到合作双方的认同。供应商管理创新从小企业做起 通常，企业管理者考虑选择最重要的供应商来开展改革项目。这往往是错误的做法。最有效的方法是：首先，应该选择一个相对较小、同时具备改革能力，并富有创新意识的供应商。而对于这些供应商来说，您们才是他们的重要客户。首先与这些企业开展改革项目，然后再把这些改革模式推广到其它的供应商。另一方面，那些大型的供应商往往是比较难以合作的。在开始阶段，选择与他们一同实施改革是极具风险的做法。 当改革计划一旦确定后，签订合同就是下一重要的任务。签订合同是一个复杂的话题，但是也有一些可供遵循的基本原则。一份好的合同对合同双方都会产生有效的激励，使他们的合作关系得到进一步巩固和加深，并且积极探寻新方法，以创造更多的互惠价值。此外，合同还应该包括“终止”条款——当合作关系结束或者需要引入新的合作伙伴时，如何恢复合作关系。 达成一份有效的合同更多的是一种科学艺术。因为一种富有成效的合作关系应该以发展新的、互利的方法为核心内容。有效的合同应该使合同双方的优势都得到释放，而不是限制。 供应商是企业最有价值的隐形资源。如果您总是消极地处理供应商关系，那么供应商也会还以颜色。但是，如果您把创新和价值创造作为供应商管理的主要目标，那么您就能找到一条通往成功的光明大道。(end)

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